Gestão de Transporte

Service-profit chain: Como aplicar este conceito aos serviços logísticos?

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Service-profit chain: Como aplicar este conceito aos serviços logísticos?
Hivecloud
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Atualizado em 10 de dezembro de 2021

Índice

    Nos dias de hoje, os gestores passam pouco tempo definindo objetivos de lucros ou concentrando-se na participação da empresa no mercado – o que também ocorria nas décadas de 70 e 80. Em vez disso, eles compreendem que, na nova economia, os funcionários e clientes devem ser o centro das preocupações.

    Líderes bem-sucedidos sempre atentam-se aos fatores que impulsionam a geração de resultados positivos para o negócio, como o investimento na satisfação da equipe, implantação de tecnologias que facilitem o seu trabalho, práticas de treinamento e de formação renovada e remuneração vinculada ao desempenho dos colaboradores.

    Um número crescente de empresas, incluindo bancos, companhias aéreas e transportadoras, já sabem que ao fazerem seus funcionários e clientes satisfeitos, uma mudança radical ocorre na maneira de gerenciar e medir o sucesso. Esse modelo de gestão é conhecido como Service Profit Chain e é bastante usado por organizações prestadoras de serviço logístico. Seu principal foco é ajudar os gestores a direcionarem novos investimentos para a melhoria dos níveis de serviço, visando principalmente o ganho de vantagens competitivas.

    Vamos ver como ele é capaz de abrir caminhos para que as transportadoras possam atingir seus objetivos? Acompanhe.

    O conceito de Service Profit Chain

    O modelo Service Profit Chain – que numa tradução livre significa “Cadeia Lucro Serviço” – foi criado pelos professores James Heskett, Leonard Schlesinger e Earl Sasser Jr. da Harvard Business School. Para desenvolvê-lo, eles tiveram como base duas perguntas fundamentais: por que algumas empresas são de fato melhores do que outras no mesmo segmento? Como conseguem gerar mais valor a seus clientes e funcionários? A partir daí, eles começaram estudar o comportamento e os resultados gerados pelas organizações e encontraram a resposta para essas duas questões.

    Simplificadamente, suas ideias propõem a existência de relações intensas e diretas entre fidelidade e satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados e contentamento, lealdade e produtividade dos funcionários, bem como lucro e crescimento da empresa.

    Sem dúvida, a Cadeia Lucro Serviço é um dos conceitos mais importantes desenvolvidos no campo da gestão estratégica nas últimas décadas. Ela parte da premissa de que os clientes não compram serviços e sim, resultados.

    Mas devido à natureza dos serviços adquiridos, a qualidade dos processos pode influenciar a sua decisão de compra. Os professores também provaram que, em diversos setores de serviços, o fator determinante para a geração de lucros seria a fidelidade dos consumidores, e não o porte das companhias.

    Eles também conseguiram estimar que um aumento de apenas 5% na fidelidade poderia elevar em até 85% a rentabilidade de alguns dos setores pesquisados.

    Entre eles, o logístico ocupou a 4º posição, com elevação do faturamento em até 45%. A imagem abaixo sintetiza os conceitos da cadeia Lucro-Serviço.

    Como ele se aplica a prestadores de serviço logístico?

    Para muitos especialistas, a importância da Cadeia Lucro Serviço para as empresas do setor de serviços logísticos pode ser comparada à que a Cadeia de Valor teve para o setor industrial. Seu criador, Michael Porter, conseguiu relacionar o posicionamento competitivo sustentável com a execução de atividades inovadoras para os clientes.

    Segundo ele, as empresas devem começar a pensar em suas estratégias a partir da execução de atividades diferenciadas de seus concorrentes, visando criar um posicionamento único e valioso para seus clientes.

    Ambos os modelos defendem a ideia de que o valor dos serviços prestados aos clientes acarretam satisfação e qualidade. Como exemplo disso, podemos citar o caso de uma transportadora que viu a possibilidade de gerar valor para seus clientes varejistas de pequeno porte através da distribuição de pronta entrega, já que eles requerem a presença constante de produtos nas prateleiras, mas possuem uma capacidade de estocagem reduzida, em função do espaço físico e da baixa disponibilidade de capital de giro.

    Logo, a empresa teria mais sucesso se fosse capaz de garantir entregas mais frequentes e com lotes reduzidos.

    Ao focar nessa atividade, a transportadora ganhou uma maior participação no mercado, já que seus concorrentes não foram capazes de prestar o mesmo serviço e continuaram a fazer o transporte apenas de grandes lotes.

    Mas para atingir seus objetivos, ela teve que aperfeiçoar também a qualidade dos seus serviços internos, através da seleção cuidadora de funcionários, treinamentos intensivos, disponibilização de melhores instalações e ferramentas de trabalho, recompensas adequadas, remunerações atraentes e reconhecimento frequente.

    Com tudo isso, os colaboradores ficaram mais contentes com seu trabalho e passaram a oferecer aos clientes serviços melhores e de qualidade superior. Eles também tornaram-se mais produtivos, mas não sobrecarregados, já que as operações de transporte tornaram-se bem mais simples.

    E com o passar do tempo, os consumidores apreciaram a continuidade do relacionamento de serviço resultante da baixa rotatividade, tornando-se fiéis a marca. Isso fez com que a lucratividade das operações aumentasse, dando a possibilidade da empresa concentrar seus esforços de marketing no reforço da fidelidade dos clientes, através de estratégias de retenção.

    Conclusão

    Podemos considerar o modelo Service Profit Chain como um “ponto de partida” para aqueles gestores que buscam uma alternativa viável para o aumento da produtividade e dos resultados gerais de suas transportadoras.

    A aplicação desse modelo pode contribuir diretamente para a estruturação de um ciclo virtuoso em que todos podem ganhar na empresa, desde os colaboradores até os clientes. “Esta deve ser uma das prioridades dos gestores no Século XXI”, disse Jordi Canals, Reitor do IESE Business School. “O que é realmente essencial para os dirigentes é ter uma visão clara de como a empresa pode criar valor sustentável ao longo do tempo”, conclui.

    E você, o que faz para garantir a satisfação de seus clientes e funcionários? Caso ainda tenha alguma dúvida ou queira nos contar suas experiências com esse modelo de gestão, aproveite o campo de comentários abaixo!
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